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| 2022-04-28 14:13:55 |
蔡虹 |
2980.00/元 |
2022-04-28 |
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第13小时 为了拥有更多有价值的核心交互，平台必须发挥三个关键功能：吸引、促进、匹配
13.1 吸引：吸引参与者是管道商业不会遇到的难题。
13.2 吸引：如何保持已注册平台用户的黏性
13.3 有效的反馈回路可以扩大网络，提升价值，强化网络效应
13.4 单用户反馈回路：能分析用户活动，最终得出用户的兴趣、喜好、需求，并向用户推荐其他对于他们可能存在价值的价值单元和关联。反馈回路就对用户“了解”得越多，它的推荐也就越准确。
13.5 多用户反馈回路：生产者的活动会递交给相关消费者，而消费者的活动也会给予生产者很多反馈
13.6 价值单元的不断流动会刺激更多活动的产生，使得平台对于参与者更加具有价值。
13.7 促进：与传统的管道商业不同，平台不控制价值的创造，而是设定一些价值可以被创造和交换的机制，并制定原则来管理交互过程。这就是所谓的促进过程。
13.8 促进：促进过程还需要减少使用障碍，减少使用障碍能够有助于互动的进行，并扩大参与者数量。
13.9 匹配：成功的平台能够精确匹配用户，保证相关的商品与服务能够被交换。
13.10 匹配：会利用生产者、消费者、价值单元和要交换的商品与服务的信息来完成这个目标。
13.11 匹配：平台获得的信息越多，收集、组织、分类、解析数据的算法设计得越好，过滤器越精准，用来交换的信息就会越有用，生产者与消费者正确匹配得到的回报就越高。
13.12 匹配：成功的平台可以不断实现互惠互利的匹配。
13.13 平衡三个功能。
13.14 核心交互之外的其他交互
13.15 改变现有用户对价值单元的交换
13.16 加入新的生产性和消费性用户群体
13.17 容许用户交换新类型的价值单元
13.18 鼓励现有用户去吸引新类型的用户
13.18 在平台设计上使用端到端原则（核心组件）
13.20 端到端原则也可以被应用到平台的设计上。
13.21 对于平台来说，这个原则认为专业型应用功能应该放在平台的边缘或者上层，而不是放在平台根部的最底层。
13.22 只有流量最大、价值最高、应用最广的功能才应该成为平台核心的一部分（核心组件）。
13.23 一个精心设计的平台应由一个稳定少变的核心层撑起一个发展多变的层组成
13.24 模块化的力量组件化
13.25 模块化（modularity）是一种用来有效组织复杂产品和进程的战略。
13.26 模块化系统是由那些独立设计，但仍有整体功能的单位（或模块）组成。
第14小时 在平台设计上使用端到端原则（核心组件）
14.1 尊重端到端原则的关键性决定
14.2.优雅、简练的新操作系统，其拥有简洁、多层的结构和美丽的图像界面。
14.3 端到端原则也可以被应用到平台的设计上。
14.4 对于平台来说，这个原则认为专业型应用功能应该放在平台的边缘或者上层，而不是放在平台根部的最底层。
14.5 只有流量最大、价值最高、应用最广的功能才应该成为平台核心的一部分（核心组件）。
14.6 一个精心设计的平台应由一个稳定少变的核心层撑起一个发展多变的层组成。
14.7 模块化的力量 组件化
14.8 一个成功的平台必须有更模块化的开发方法。
14.9 模块化（modularity）是一种用来有效组织复杂产品和进程的战略。
14.10 模块化系统是由那些独立设计，但仍有整体功能的单位（或模块）组成
14.11 设计师通过将信息分割为可视化的设计规则和隐性的设计参数实现模块化。
14.12 只有当这些分区是精确、明确且完整的时候，模块化才是有利的。
14.13 可见设计规则（也被称为可视化信息）是影响后续设计决策的决定。
14.14 在理想情况下，可见设计规则在设计过程的早期建立，并广泛地传达给参与对象。
14.15 所有平台背后的基本的体系结构基本上是相同的，即该系统被划分为一组具有少数变体的“核心”组成部分和一组与之互补的具有多个变体的“周边”组成部分。
14.16 那些少数变体的部分构成了平台。它们是系统的长生命周期元素，因此隐性或显性地建立系统的接口，（并）管辖不同部件之间交互的规则。
14.17 使模块化奏效的一个关键因素是，当系统被清晰地地划分成子系统，它们可以通过定义明确的接口进行连接与通信，从而作为一个整体工作。
14.18 只要子系统坚持整体设计规则，且仅与系统其他部分通过标准接口连接，它们是可以被单独设计的。
14.19 使用了这些标准接口使外部实体获得了核心资源
14.20 亚马逊目前所提供的API的数量和种类超过了沃尔玛
14.21 模块化的力量
14.22 通过定义明确的接口与其他子系统进行沟通
第15小时 为平台重建体系结构 和仁科技-组件化智慧医院平台顶层设计
15.1 大型系统解决方案：涵盖信息系统蓝图规划、基础信息设施建设、个性化软件开发、软硬件系统集成在内的较为完备的数字化医院整体解决方案。同时意味着更为复杂的系统架构、更多环节的流程优化、更大规模的信息交互、更长的实施周期以及更大的项目实施不确定性
15.2 主要客户：围绕临床诊疗信息应用，技术路线立足于大型医疗机构的临床医疗信息应用需求，构建基于医疗机构信息应用需求的数字化医院整体解决方案，并不断满足医疗机构的信息应用需求。
15.3 包括临床医疗管理信息系统和数字化场景应用方案的整体解决方案。
15.4 需借助预算管理、成本管理、现场管理、进度管理多种控制手段，管理控制难度较高。
15.5 核心竞争力分析1、基于临床核心产品的整体解决方案能力
15.6 提供具有顶层设计的全院级别智慧医院整体解决方案
15.7 先进的技术水平与持续的创新能力
15.8 全生命周期的管家式服务水平
第16小时 为平台重建体系结构 和仁科技-组件化智慧医院平台顶层设计
16.1 新产品与新技术的开发
16.2 一代医院信息系统实现了研发和交付的相对分离，研发负责完成最小功能单元的开发，交付团队负责根据用户个性化需求组合这些最小功能单元，形成面向各类角色、科室的业务工作站，能够极大降低个性化开发成本，避免版本的碎片化。
16.3 电子病历系统的建设和改造，是医院信息化建设的核心，涉及HIS、电子病历、集成平台和临床数据中心的全面改造和升级换代。
16.4 智慧医院整体解决方案是公司的核心业务重点，其核心模块包括电子病历系统、集成平台、临床数据中心、互联网医院、人工智能应用等
16.5 城市级的智慧医疗解决方案
16.6 智慧医院整体解决方案是包含了以电子病历为核心的临床医疗信息系统、以HRP为核心的运营管理信息系统、以医院设施设备为基础的
物联网解决方案和以互联网医院为主的新型服务系统，以及将上述系统根据场景特色、业务流程、管理需求进行集成融合的整体解决方案。
16.7 发展城市级智慧医疗解决方案和运营探索
16.8 加强基于物联网及大数据技术的智慧医院一体化建设
16.9 打造智慧医院，行业未来的信息化重心在于加强数据打通、智能调度、分级诊疗等方面
第17小时 将重建平台体系结构的系统转化为模块设计
17.1 第一步就是要分析这个系统已经被模块化的程度。
17.2 设计结构矩阵能够将合成系统的依赖性进行可视化检验
17.3 一个产品成功地从整体进化成模块化架构
17.4 如果该软件没有被分解为更小的子系统，它就无法被分散的志愿开发团队维护
17.5 将复杂的系统重构并非软件独有的需求
17.6 英特尔投资了一项新的外围组件互连（PCI）从而提升主要子系统的性能，获得行业领先，而且通用串行总线（USB）标准促进了数量巨大的连接设备创新，如电脑鼠标、摄像头、麦克风、键盘、打印机、扫描仪、外置硬盘等
17.7 反复改进：反设计原则
17.8 重视平台设计原则会最大限度地增加价值创造
17.9 一个平台区别于传统商业的关键特质：其大多数活动都是由用户控制，而非由平台的拥有者或管理者控制。
17.10 用户以你从未预计的方式使用平台是不可避免的。
17.11 《都怪你太美丽》里面林湘的粉丝群体
17.12 标签成了推特的中流砥柱
17.13 平台设计师应该始终为偶然的发现留有余地，因为是用户经常指明了设计应该发展的方向
17.14 智能化设计是建立和维持一个成功的平台必不可少的
17.15 颠覆市场：平台如何征服、改变传统行业
17.16 传统平台公司与中特别写到的现代平台之间的区别在于后者新增了数字技术，它大幅度扩展了平台的覆盖范围、速度、便捷性，并提升了平台的效率。
17.17 通过为消费者和生产者提供十分简单却有价值的服务得来的，既为乘客带来快速而平价的出行方式，同时还令平台司机赚得比大部分出租车司机要多——并且不用为传统出租车所需的牌照支付大量资金。
17.18 仅仅是提供一个可以集中乘客与司机的线上地址，优步平台就已经为消费者与生产者带来诸多利益，同时为它的投资者积累了巨大财富。
17.19 优步这样的平台公司是否进行了不公平竞争，或者说现有的传统企业是否对自身被数字技术的不速之客所淘汰感到气愤。
17.20 优步所引起的改变可能只是铺天盖地般打破现有局面的序幕，这种对市场的搅动最终也许会颠覆整个出行的产业。
17.21 该平台模式与另一项从设计快速走向人们视野的技术——无人驾驶的结合将进一步提升优步现有的主要经济模式，并可能引发影响力延伸至出租车行业之外的瀑布效应。
17.22 汽车产业格局和地形地貌很可能会发生翻天覆地的变化
17.23 数字化颠覆简史
17.24 软件正在吞食整个世界
17.25 技术，尤其是互联网是如何转变商业世界的
17.26 第一阶段：高效的管道淘汰了那些效率低下的管道
17.27 有效的管道吞食掉一种效率低下的管道
17.28 有效的管道吞食掉一种效率低下的管道
17.29 第二阶段：平台吞食传统管道
17.30 平台如何吞食传统管道
在平台界，互联网不再只扮演销售管道（途径）的角色。它同时还扮演了创新基础设施（扩展到智能网络，物联网等所有数字交互，
物联网更需要有效匹配）以及协调机制的角色。
17.31 实体事物与数字化事物也正在迅速交融，使互联网能够连接并协调现实世界中的事物
17.32 随着平台公司利用外界的行业生态以新的方式创造价值，组织机构之间的界限也正在被重新界定
17.33 在这一数字化颠覆的新阶段，相比于传统管道，平台享有两大重要的经济优势
17.34 生产和销售方面无与伦比的边际经济效益
17.35 边际成本趋近于零
17.36 利用网络效应，各个平台就能够建立容纳上百、上千乃至上百万名远程参与者的开放的电子的行业生态系统
17.37 平台带来的颠覆对价值创造、价值消费以及质量控制三大环节的影响
第18小时 平台带来的颠覆对价值创造、价值消费以及质量控制三大环节的影响
18.1 价值创造、价值消费、以及质量控制
18.2 重构价值创造以开发新的供应源。
18.3 通过产生新型消费行为来重构价值消费
18.4 平台公司建立起来的信任度构建机制
18.5 通过社区驱动的内容管理重构质量管控-类检测
18.6 平台的早期生存阶段可能很艰难。
18.7 主流的竞争企业常常突然发现自己在与陌生的新贵竞争，而这些新贵已经比自己更好地为更快速的增长做好了准备。
18.8 一旦平台开始扩展规模，它们得确保内容管理机制不会崩溃。
18.9 成功地付出努力提高内容管理的平台，能更好地收集关于用户的数据并提升它们的匹配算法。
18.10 它们也要确保手动的内容管理逐渐被淘汰，让位于以社交驱动的反馈回路为基础的自动化内容管理机制。
18.11 平台颠覆的结构性影响
18.12 平台公司的崛起正从三个具体的方面改变商业面貌，而这三个方面很大程度上被人忽视了。
18.13 将这三种由平台驱动的颠覆称作资产与价值的脱钩、中介重构以及市场集合。
18.14 资产与价值的脱钩：只要将实体资产的所有权与其创造的价值脱钩即可
18.15 这能让资产的使用进行单独交易并得以充分利用
18.16 采用能创造最大经济价值的资产使用方式，而不是局限于只针对拥有者的使用方式，如此一来，效率和价值会大幅提升。
18.17 数字核能中讲了数字资产是平行于实体资产之上的一层资产，
18.18 比如中央仓库里面既有实物产品，也有与实物商品一一对应的虚拟商品。
18.19 数字核能-五号仓库
18.20 能将实体资产与其创造的价值，也就是其产生的能源相分离的平台
第19小时 由平台驱动的颠覆称作资产与价值的脱钩、中介重构以及市场集合。
19.1 资产与价值的脱钩
19.2 按时间段划分其使用，并为这些时间段，在其他医院以及无法自行购买仪器的小型诊所之中开辟一个市场。
将资产与其创造的价值相分离能推动其使用率达到70%～90%，这为仪器的拥有者产生了增量收入
19.3 交易用水的平台，其极大地提高了用水的经济效率
19.4 中介重构
19.5 平台已经在众多行业中不断地重构了市场中介，引入了新型中间人，而不是简单地消灭市场参与者的环节。
19.6 典型的中介重构，包括替换掉不可扩展的低效率中间代理人，补以线上的，通常为自动化的工具，以及可以为平台双方参与者提供新的优质产品与服务的系统。
19.7 互联网上的平台由于其拥有调整规模的市场调解能力，正起着愈加高效的中间人的作用
19.8 由平台公司带来的中间调解正在改变各行业，创造出新的场地，在这里市场参与者以前所未有的强大力量与效率联系到一起。
19.9 在中介重构的另一种形式中，平台通过利用社区对生产者的反馈建立了信誉信息这一新环节
19.10 基于产品质量与服务商的认证从而创造了一种全新的产业。信用，类检测
19.11 平台带来的中介重构，对于生产者与消费者来说，同时也在改变着参与经济学（economics of participation）的意义，引出了新的赢家与输家。
19.11 一场偏向于应用程序开发者的类似的经济转向业已开始
19.12 这些新的“参与经济学”之所以能成为可能，是因为平台享有着绝佳的边际经济效益
19.13 市场集合
19.14 通过将无序的市场集合起来，平台正在创造出新效率。
19.15 市场集合（market aggregation）是一个过程，凭此过程，平台提供集中化的市场以服务广泛分散的个体和组织。
19.16 市场集合为平台用户提供信息与力量，而他们此前都是以偶然的方式参与到交互中，往往无法接触到可靠的或最新的市场数据。
19.17 平台公司正在将所有印度巴士运营者的信息集中到一个即插即用的中央基础设施上
19.18 去哪儿
19.19 新疆吐鲁番的交通枢纽以及虚拟交通枢纽
19.20 很多成功的平台起着近似的市场集合作用。
第20小时 现有企业的反击：管道变为平台
20.1 平台公司正在以多种方式来颠覆传统商业的面貌，不仅通过取代一些世界上最大的现有企业，还通过改变我们熟知的商业过程，比如价值创造以及消费者行为，以及对主要产业结构的改变。
20.2 传统企业需要提出如下问题：
·无论是供应商还是消费者环节，我们有哪些内部管理的环节可以委托给外部合作者？
·我们怎样才可以令外部合作者有能力创造出能够为现有客户产生新价值形式的产品及服务呢？
·我们有无办法与现有竞争者联合起来，为客户生产优质的新服务呢？
·怎样才能通过新的数据网络、人际关系与内容管理工具来升值我们已经提供的产品与服务呢？
20.3 垂直整合：通过并购及整合更多价值创造及配送的管道，比如通过购买上游供应商或下游分销商
20.4 横向整合：通过扩宽管道来推升价值，通过创造新产品与品牌来获得成长
20.5 苹果的部分成长是通过将其产品与服务在云端相互连接实现的
20.6 数据担当着黏合剂的整合作用，将所有这些产品以及服务和谐地统一起来
20.7 当多个产品与服务利用数据进行连接与互动时，管道便可以像平台那样开始运作，产生新的价值形式并鼓励用户参与到更多的交互中来。
20.8 用户得以使用耐克为其捕捉到的数据
20.9 耐克能够利用这些数据，为它的用户创造更多的相关体验，并将他们连接起来，以产生更有价值的交互。构建用户的数据依赖
20.10 没有一家被购公司是制造实体设备的，一切都围绕着平台与数据以及更重要的——用户
20.11 产业的未来是以平台为基础的
20.12 联网的电器不断地将流数据传输至一个中央平台，让它们得以与彼此互动并相互学习。
20.13 从这些设备网中接触到数据能帮助每台机器更好地利用其资源并提供更可靠的服务
20.14 任意一项产品或服务都能成为平台公司的基础吗？
20.15 若该公司能利用信息、数据或者社区来为其商品增加价值，那么搭建一个平台便是有可能的。这为众多公司创造了巨大的机遇
20.16 能够利用信息、数据或者社区的品类杀手。
第21小时 平台正在吞食着这个世界
21.1 利用食谱与人们的口味情况建立一个以食品为基础的平台
21.2 这一系统基于个人偏好，能够预测出每个个体可能想品尝的新食谱
21.3 能理解新型商业模式的现有企业领导人不仅可以通过利用现有资产，
还可以通过对它们进行强化与加固，来开始搭建未来的平台
214 平台正在吞食着这个世界，很可能会袭击几乎所有的信息密集型产业
21.5 零售业、城市交通以及酒店业是目前正在遭受攻击的行业
21.6 银行、教育以及医疗行业将很快感受到这种影响
21.7 这些信息高度密集化的行业，之所以能抵御住迄今平台所推动的颠覆，很大程度上要多亏了保护性的监管机制，以及由更高的风险敏感度驱动的消费保守主义
21.8 在最后，将平台带来的颠覆引向这些或者其他行业，主要不是技术上的挑战
21.9 渴望创造出未来伟大新平台的创新者需要关注他们目标市场上的核心交互情况，并分析限制这些交互活动的阻碍。
21.10 克服这些阻碍将使得在这些市场上建立以平台为基础的生态系统成为可能
21.11 平台能在竞争中打败管道企业，是因为它们优越的边际经济效益以及由积极的网络效应所产生的价值
21.12 平台比管道企业发展得更快并在曾经以管道企业为主导的行业中占据领先的位置
21.13 平台的崛起也在其他方面颠覆着商业
21.14 平台正对价值进行重构以开发新的供应源；
21.15 平台通过赋予新的消费行为来重构价值消费
21.16 平台通过社区驱动的内容管理来重构质量管控
21.17 平台的崛起同时也带来很多产业中的结构性改变
21.18 通过以下三个方面进行：中介重构、分享使用权与管控以及市场集合。
21.19 现有企业可以反抗由平台驱动的颠覆，其方式是用平台的思维方式思考自身的产业
21.20 企业可以建立它们自己的价值创造的生态系统
第22小时 寻求病毒式增长的设计
22.1 平台营销的核心：寻求病毒式增长的设计
22.2 工业领域的管道严重依赖推销。企业只有通过自己拥有或购买的专门的营销和沟通管道才能获得消费者。
在供应商稀缺的世界里，选择受到限制，只要能被听到，就足以能让营销人员和他们所传递的信息出现在消费者面前。在这种环境下，传统的广告和公关产业只能集中于意识创造，这是一种经典技巧，将产品或服务“推”入潜在客户的意识中。
22.3 在网络世界里，这一营销模式不灵了。在网络世界里，获取营销和沟通管道越来越大众化
22.4 在物质丰富的世界——产品和产品的信息都是无限的，人们更容易分散注意力，因为只需轻轻点击或者刷新，就会出现无数选择。
22.5 只创造意识并不能提升接受和使用率，而将产品和服务“推”向客户不再是成功的关键。
22.6 这些产品和服务必须本身就极具吸引力，能够自然而然地将客户拉入轨道。
22.7 一直以来，营销功能与产品是相分离的。而在网络业务中，营销需要与平台紧密结合
22.8 贝宝扫清了其他具有竞争力的支付服务，证明了“拉”的力量
22.9 在网络平台的世界里，传统的“推”的策略仍有着一定的意义
22.10 推特获得了极大的成功主要是源于一个成功的大型公关事件——“推”的策略的另一种类型。
22.11 在网络平台的世界里，通常用“拉”来实现快速、大规模和持续增长。
第23小时 八种策略破除“鸡与蛋”式的困境
23.1 大型企业在推行平台公司方面的确具有某些优势
23.2 它们有现成的价值链，与其他公司保持着强大的联盟和伙伴关系，有着人才库和巨大的资源库——包括忠诚客户基础。
23.3 大部分大型公司已经形成的新陈代谢机制反映了这种相对缓慢的变化步伐：它们进行战略规划、目标设定、自我评估以及路径改正的进程
会轻易对公司日程产生影响，通常是每年一次，最好的情况是每季一次进行核对调整
23.4 在平台世界里，网络占据主导地位，变化迅速，难以预测，市场也是瞬息万变的，而客户的需求变化得更快。管理系统需要做出相应的改变
23.5 现有大公司为进军平台世界重塑自我，却发现自己与快速兴起的小型公司处在同一竞争水平
23.6 在大众化的网络接入与“拉”式营销世界里，规模、经验和资源产生的优势已经不再那么重要。
23.7 增长游戏的规则已经发生了改变，如果你理解并掌握了这些新规则，你将和任何人一样拥有生存和发展的良机。
23.8 推广平台的方式众多
23.9 YouTube对生产者不懈的关注在以下四个方面起了作用：
第一，这一做法使得平台内容丰富；
第二，它在平台上创建了活跃的内容管理，通过让视频观看者对视频进行投票选出质量较高的网站内容；
第三，它利用生产者带来客户；
第四，也是最为重要的是，它创造了一批内容创造者，这些创造者对平台进行投资，有用户追随，而且不会轻易被诱惑对另一个其他平台进行投资。
中国的哔哩哔哩
23.10 八种策略破除“鸡与蛋”式的困境
23.11 1.“追踪兔子”策略：采用非平台的示范项目来塑造成功的典范，从而把用户和生产商都吸引到依据这个项目中已被证实的基础架构所建立的新平台上。
23.12 1.“追踪兔子”策略：（1）上演价值创造。平台管理者安排价值创造单元以吸引一组或多组用户群并向其展示参与平台可以获得的潜在利益。
23.13 1.“追踪兔子”策略：（2）设计吸引某一类用户的平台。品类，该平台旨在提供工具、产品、服务或其他利益吸引一组用户——可以是消费者或生产者
23.14 1.“追踪兔子”策略：（3）同时上线。创造条件以便打造与用户相关的价值单元
第24小时 病毒式增长四要素：发送者.价值单元.外部网络.接受者
24.1 2.背负式策略：寄生战略
24.2 3.播种策略：创造至少与一组潜在用户相关的价值单元。当这些用户被平台吸引后，其他类型想要与他们互动的用户也将随之加入。平台公司作为第一生产商，自己承担价值创造的任务。除了安装平台之外，平台拥有者还能利用此策略界定他们想要在平台上看到的价值单元的类型和质量，以此营造一种文化，鼓励随后的制造商做出高质量的贡献。
24.3 4.精英策略：提供奖励以吸引成员中的重要用户加入你的平台
24.4 有时候，对平台成败起关键作用的“精英”是消费者而非生产商。
24.5 5.单边策略。围绕产品或服务，打造只让单一用户群体受益的业务，随后将该业务转变为平台公司，吸引想要与第一类用户互动的第二类用户。比如拼多多
24.6 6.生产商传播策略。设计平台吸引生产商，以使他们引导其客户成为平台用户。
24.7 7.采用“大爆炸”策略。利用一种或多种传统推动式营销策略，引发人们对平台的兴趣，吸引注意力。这种做法同时可以引发在线效应
24.8 8.微型市场策略。锁定有成员正准备参与互动的小市场。这样，平台即便在最初发展时，也能为大市场提供有效的匹配特征。从0到1，锁定利基市场
24.9 专注小型市场，降低临界量需要开启互动，使得市场匹配更加便利
24.10 渠道为王中的铁桶战略
24.11 聚焦地理不是界定小型市场的唯一方式。
24.12 病毒式增长：用户对用户的推介机制
24.13 加速平台发展最有力的方式之一就是实现病毒式增长（viral growth）。病毒式增长策略是对我们讨论的其他任何推介策略的补充。
24.14 病毒式增长依靠鼓励用户向其他潜在用户传播有关平台的言辞，是以拉力为基础的过程。
24.15 当用户自己鼓励其他人加入该网络时，该网络就成为自身推动自身发展的引擎。
24.16 术语病毒式增长包含了固定的隐喻。它将平台的发展比作传染病的扩散
24.17 平台公司开启病毒式发展的过程前，也必须具备四要素：发送者、价值单元、外部网络以及接受者。
24.18 公司平台经过精心策划，使得病毒式发展有机化而且几乎不可避免。
24.19 例如美图秀秀
24.20 病毒式增长的循环，在流水线和产品的工业经济中完全不可能实现，但可以帮助解释为何其他许多平台创办可以大获成功
24.21 如果平台管理者希望实现像Instagram、爱彼迎以及OpenTable那种类型的病毒式增长，你需要设计规则和工具以引进这种循环。
你的目标是设计一套生态系统，在此，发送者想要通过外部网络向大量接受者转移价值单元，最终引导许多接受者成为你平台的用户。
24.22 1.发送者当用户变成发送者传播价值单元时，他们并不是在谈论你的平台——他们只在传播自己的创作，并间接意识到你的平台，并对之产生兴趣。主观为自己，客观为平台
24.23 1.发送者用户传播自己创造的价值单元以获得社会反馈，另外，这又为他们带来了乐趣、名誉、成就、财富或者其他各类形式的奖励。刷存在感-多变的赏酬-上瘾模型
24.24 哔哩哔哩里面的UP主就是自己制作视频的上传者，获得观看，点赞，币的奖励。好的UP主每个月的收入百万起。
24.25 精心设计平台时如何创造自然的动力，激励用户分享
24.26 平台设计必须避免阻止价值单元的传播
24.27 传送行为应该与平台的工作流程贴合在一起。此举与平台的主要使用越是紧密贴合，平台就越可能呈现病毒式增长。
24.28 云存储是普遍受欢迎的云端服务器，用于存储和分享数据，在设计无机奖励方面就技高一筹，它向发送者提供免费存储空间，
而接受者注册成为云存储用户后，也可以获得免费存储空间。如此一来，用于宣传云存储的奖励不再是只能掏空公司财政的现金，相反，这样反而给人们提供机会使用云存储服务，刺激平台进一步增长，并鼓励用户更大限度地使用云存储平台。
24.29 2.价值单元。一个可传播的价值单元可以在外部网站上开启一个互动
24.30 并不是每一个价值单元都可以传播。不致力于创造可传播价值单元的平台不太可能实现病毒式增长。此类平台管理者必将使用其他的方式实现发展
24.31.课堂讨论：奢侈品是传统的管道式营销，而唯品会通过打折而创建类金融平台。
而数字化智能产品本身就是平台式生态链化营销。
对于想PK顶级奢侈品的企业有什么历史机遇？
24.32 3.外部网络 新晋平台的管理者需要制定策略寻找可以用来实现增长的外部网络，并找到创造性和增值的办法连接其用户。
24.33 比如微信以前支持（为了微信支付的扩展）但现在屏蔽了其他银行二维码收款的通道，是因为微信自己开启了企业商业化二维码收款模式。
24.34 永远的寄生战略还是不可能的，在发展到一定程度之后，需要建立自己的平台。
24.35 4.接受者。当价值单元足以激发接受者的兴趣，他们将会进一步对其传播，有时候会在其他社交网络引发新的互动。
24.36 私域流量-私域流量是相对于公域流量来说的概念，简单来说是指是不用付费，可以在任意时间，任意频次，直接触达到用户的渠道，
比如自媒体、用户群、微信号等，也就是KOC（关键意见消费者）可辐射到的圈层。是一个社交电商领域的概念。
24.37 因为价值单元由用户创造，平台管理者对其控制有限。
24.38 平台管理者可以将价值单元同付诸行动的短信连接起来，确保接受者意识到平台传递的价值单元，理解加入平台的机会。
24.39 平台公司与传统的管道型业务的区别之一在于：在平台的世界里，旨在实现病毒式增长的前拉策略比传统营销使用的推动策略（比如广告和公关）更加重要。
24.40 成功的平台使用8种久经考验的策略之一解决“鸡与蛋”的问题：
“追踪兔子”策略、
背负式策略(寄生战略）、
播种策略、
精英策略、
单边策略、
生产商传播策略、
采用“大爆炸”策略以及微型市场策略。
24.41 可以通过病毒式增长加快平台扩张速度，这取决于四个关键要素：发送者、价值单元、外部网络以及接受者。
